Jako ekonom začínal pracovat v nemocnici v Ostrově nad Ohří, kde pracovala také jeho maminka. V roce 2006 ji se společníky koupil. Postupně převzal také provoz nemocnice v Sokolově a polikliniky v Karlových Varech. Obtížný region loni doplnil ještě o západočeskou Sušici.
Kdy jste se rozhodl, že budete budovat nemocniční síť?
V roce 2006 se nám podařilo nemocnici v Ostrově opravit, zavedli jsme nový systém řízení, zejména se zaměřením na kvalitu poskytované péče. Začali jsme generovat i finanční zdroje, takže jako projekt by mi to stačilo. Jenže v té době vznikl známý Rathův seznam (seznam zařízení, která měla být páteří českého zdravotnictví, pozn. red.), kde byl Ostrov označen za zbytný. Pochopil jsem, jak moc jsme slabí a zranitelní. Když se pak začalo diskutovat o nemocnici v Sokolově, se kterou si kraj nevěděl příliš rady, viděl jsem v tom jasnou příležitost, jak si postavení upevnit. Získali jsme ji do dlouhodobého nájmu a objevili jsme další vazby, které se daly využít. To byl počátek myšlenky holdingové struktury. Vstoupili jsme do ambulantní sféry a také koupili polikliniku v Karlových Varech. Začali jsme jednotlivá zařízení více propojovat, v praxi to není úplně snadné, ale to je budoucnost.
David SoukupJe absolventem Institutu ekonomických studií Fakulty sociálních věd Univerzity Karlovy. Ve zdravotnictví pracuje od konce studií. Podnikat v oboru začal v roce 2006, kdy se společníky koupil Nemocnici Ostrov. Má dvě dcery a syna. Volný čas tak tráví se svými dětmi a také se sportem. V mládí závodně běhal na lyžích, dnes vyhledává orientační běhy, rád jezdí na kole, hraje tenis a hokej. |
Podle informací z trhu vás chtěla koupit Penta, která své ambice ve zdravotnictví neskrývá. Vy jste však tyto spekulace odmítl. Jak situace vypadá nyní?
Hodně lidí se nás na to ptá, podobné informace slyšeli také. Třeba na radnicích, kde jsme se bavili o možnostech spolupráce, lidé kvůli tomu často znejistili. Netuším, jak to vzniklo. Bavili jsme se s Pentou asi před třemi lety, pak jsme se potkali až na výběrovém řízení na provoz nemocnice v Sušici, ale to je všechno.
Proč to o vás tedy někdo vypráví?
Spíše je to nedorozumění. Ale jsme na to zvyklí. Už dříve měla třeba nemocnice v Ostrově skončit a místo ní se tam měly prodávat televize. Dlouho byla populární informace, že skupinu prodáváme Rusům nebo že za námi vlastnicky stojí Sokolovská uhelná. Nutno však říci, že se Sokolovskou skutečně spolupracujeme, je to pro nás silný partner, který nás finančně podporuje.
Kdo dnes tedy Nemos Group vlastně vlastní?
Od roku 2006 jsme ve firmě byli s bratrem, angažoval se také profesor Pavel Kolář, se kterým jsme hodně věcí konzultovali a v začátcích nám hrozně moc pomohl. Oba později vlastnickou strukturu opustili, byť s Pavlem stále spolupracujeme. Tak jsme hledali silného partnera, se kterým bychom si rozuměli a který by se s námi podílel na investicích. Proto jsme se spojili s Miroslavem Lekešem, který už ve zdravotnictví aktivity má. To je můj společník, struktura skupiny je nyní stabilní. Já mám na starosti provoz a řízení.
Loni jste poprvé vystoupili mimo region a získali do nájmu nemocnici v Sušici. Kam dál můžete vlastními silami růst?
Nešlo jenom o Sušici. Byli jsme se podívat okolo Mělníka, v Plzni i Mariánských Lázních. Když se nějaká možnost objeví, jsme schopni připravit nabídku. Nechceme však nakupovat za každou cenu a mimo ekonomickou logiku. Máme zkušenosti a víme, na jakou výkonnost dokážeme jednotlivé provozy posunout. Myslím, že další růst je možný v Karlovarském, Ústeckém, Plzeňském a Jihočeském kraji. V takovém rozsahu jsme schopni provozy řídit a uhlídat kvalitu, klíčová je atmosféra na pracovišti, spokojení zaměstnanci i pacienti. Dosažitelnost mezi zařízeními musí být co nejlepší, pak si můžete pacienta v rámci sítě organizovat, specializace se mohou doplňovat. A funguje to i po ekonomické stránce. Na druhou stranu vyloženě akviziční mapu nemáme, ale chodíme po trhu a ptáme se. My umíme dělat provoz, na rozdíl od některých majitelů, kteří se k nemocnicím dostali třeba i náhodou. Zajímá nás kvalita péče, úhel pohledu pacienta i zdravotníků, nejen finanční ukazatele.
Myslíte, že u radních to má Penta či Agel těžší než vy? Že se politici finančních investorů více bojí?
Myslím, že my jsme pro ně čitelnější. Znají mě osobně, vědí, že nemocnice sám řídím, jsem denně u toho. Máme pro ně jasné vysvětlení, co a proč chceme dělat. Věříme, že i regionální nemocnice mohou mít specializovanou péči, že se dají nastavit synergie, od nákupu přes lékárny až po praní prádla.
Ale můžete jako regionální oborová skupina odolat tlakům větších a bohatších investorů?
Jsem přesvědčen, že ano. Je to otázka našeho nastavení. Chceme to dělat dlouhodobě, vytvářet pozitivní vztahy směrem ke klientům. Nám už nejde jen o čistou ekonomiku. Na druhou stranu pokud bych měl pocit, že velký investor může garantovat to samé co my, že uvažuje stejně a bude skupině prospěšný, tak bychom skupinu třeba i prodali. Osobně však pochybuji, že moje představy o kvalitě péče dokážou investiční skupiny naplnit.
Kritické hlasy, třeba z řad politiků, říkají, že úspěch soukromého provozovatele nemocnice spočívá v tom, že si účelově vybírá lukrativní obory, tedy úkony, kde jsou vyšší úhrady, vyšší marže, zato dostupnost méně výnosných oborů se tím zhorší. Co na to říkáte?
Jde o regulované prostředí. Zároveň v tomto podnikání nikdy nevíte, jak to bude s úhradami za rok, za dva. Je to nepřehledné a těžko předvídatelné. Někdy se určitě může stát, že obory jsou špatně nastavené z pohledu potřeb pacientů, vyloučit to nelze. Ale my to tak neděláme. Chápu však, že jako argument to nestačí.
Podle čeho tedy sestavujete obory a úkony v jednotlivých zařízeních?
Když nebudu mít kvalitní služby a jejich jasnou strukturu, lidé se ke mně nebudou vracet. To je hlavní předpoklad. Teď hodně řešíme nastavení v Sušici. Já však vážně netuším, kolik tam vydělám na vyndávání znamínek a kolik třeba na rehabilitaci. Naopak musím zvažovat, jakou mám spádovou oblast, co nabízí okolní zařízení, a tedy jakou škálu služeb od nás klienti očekávají. Pak jde o to, jestli ty koncepty provozně zvládáme, či ne. Přidanou hodnotu umíme najít třeba v psychiatrických službách, ale s pojišťovnami pak probíráme, jestli to dává smysl v kontextu okolí, abychom se zbytečně nepřebíjeli. Až následně řešíme úhrady. A nezapomínejte, že silným regulátorem jsou především pojišťovny, které se – logicky – brání smlouvat péči, jež už je v regionu pokryta.
Ale asi tušíte, na kterých oborech se dá vydělat více?
Nebudete mi to věřit, ale netuším. Pokud někdo tvrdí, že to ví, tak ať řekne, jestli máme lukrativních oborů víc, nebo málo. My takhle neuvažujeme, snažíme se poskytovat komplexní síť služeb. Neděláme třeba infekci, protože jedna už v kraji je. Opačně to máme s psychiatrií či rehabilitacemi, které se svého času považovaly za méně výhodné. Jak se hodnotí dnes, to netuším.
Jak se vám daří jednat s pojišťovnami? I to musí být náročný lobbing, ve kterém jsou asi úspěšnější velká veřejná zařízení, nemyslíte?
Věřím, že jsem se to již naučil. Velkým testem byl zmiňovaný seznam z roku 2006. Tehdy jsme si před nimi dokázali obhájit naše místo na mapě. Zároveň chápu, že pojišťovny musí být takovým regulátorem. Prostředí je u nás velmi nepřehledné, provozovatelů jsou tisíce, jejich tlak je obrovský. Obezřetný, až odtažitý přístup pojišťoven je asi namístě. Ale určitě by bylo dobré zpřehlednit systém úhrad, což není vůbec snadné a nikomu se do toho nechce.
Jakým způsobem se tedy financujete a jaký máte třeba roční obrat, případně zisk?
Máme řádově miliardový obrat, který tvoří zejména příjmy od pojišťoven. Úhrady jdou mírně nahoru, ale veškeré navýšení si připíše růst mezd a investice. Příjmy od pojišťoven jsou nejvýznamnější zdroj, i když i my jsme příjemci dotací, to nezastírám. Například na fungování lékařské služby první pomoci. V tomto ohledu musím uznat, že spolupráce s představiteli Karlovarského kraje je velmi korektní a zodpovědná. Rovněž nám velmi pomáhá i podpora Sokolovské uhelné.
Jak moc jste zadlužení? Půjčují banky soukromým nemocnicím?
Ano a docela rády, v tom není problém. V úvěrech máme 150 milionů, což je při naší velikosti podle mě spíše konzervativní přístup. Struktura úvěrů je různá. Jsou v tom leasingy, úvěry, kterými si předfinancováváme dotace z Evropských fondů, a také úvěry akviziční, které tvoří asi polovinu ze všech. V nových projektech jsme vždy napůl s bankou. Půl platíme z vlastních zdrojů, polovinu z úvěru. Navíc nerosteme jen akvizicemi, ale z velké části jde o nájmy, kde není potřeba velké vstupní investice.
A hospodaříte se ziskem? V roce 2014 tomu tak bylo, co loni?
Ano, provozně žijeme, většinou končíme kolem nuly. Peníze vracíme zpět do firmy, do modernizace a rozvoje, aktiva nám díky tomu rostou. Marže je asi sedm procent z obratu, asi by se dalo i víc, kdybychom přiškrtili třeba odměny, ale to dělat nechceme.
Působíte v regionu, kde musí být asi hodně cítit i odliv zdravotníků za hranice, o kterém se mluví v celém Česku. Mzdy jsou pro vás asi velké téma, že?
Ano, na začátku roku jsme je opět zvyšovali. S ohledem na umístění regionu odchody opravdu hrozí, byť to není tak hrozné, jak se někdy prezentuje. Odhadl bych, že tak u desetiny lidí hrozí odchod do Německa. Paradoxně lidé odcházející do Německa často ani nekončí ve zdravotnictví, ale raději jdou vypnout na kasu do Kauflandu, kde jsou ve dvě doma a mají vyděláno. Přesto se nám daří naše zaměstnance stabilizovat a získávat nové.
Může se hoditSháníte zaměstnání? Hledejte na jobDNES.cz |
Kolik jste přidávali?
Loni mzdy zdravotního a ošetřovatelského personálu narostly meziročně v průměru o osm až deset procent. Letos plánujeme růst o pět až osm procent. Tyto relativně vysoké nárůsty musíme pokrýt zvýšením efektivity.
