Klávesové zkratky na tomto webu - základní
Přeskočit hlavičku portálu

Můžeš být sebepilnější, ale bez kontaktů je to málo, říká podnikatel roku

  16:12aktualizováno  16:12
Na počátku devadesátých let využil příležitosti a začal pomáhat ve vstupu na český trh velkým německým obchodníkům. Dnes je distribučním lídrem v Česku a na Slovensku, vlastní největší mrazírny a s nadnárodními obry roste do zahraničí. Firma Hopi Františka Piškanina, který se stal Podnikatelem roku 2012 v soutěži Ernst & Young, letos slaví dvacáté výročí.

Holding Františka Piškanina ročně utrží přes 10 miliard | foto:  Dan Materna, MAFRA

Můžeš být sebepilnější, sebeschopnější, ale to všechno je málo, když nemáš kontakty, vzpomíná na začátky byznysu v prvním velkém rozhovoru za dvacet let svého podnikání miliardář František Piškanin, jediný majitel holdingu Hopi, který loni utržil přes 10 miliard korun.

Pokud jsem správně pochopil váš podnikatelský příběh, měl jste na počátku devadesátých let štěstí, že jste potkal v Mnichově pana Rudolfa Houdka, který vám otevřel dveře k významným německým byznysmenům. Jak se to stalo?
V životě hrají velkou roli náhody, ale člověk na ně musí být připraven. Když jsem končil ve státním agrokombinátu v Karlových Varech, tak jsem získal stáž od ministerstva zemědělství do Bavorska na tamní ministerstvo. Dívali jsme se na to tak, že je dobré se tam něčemu přiučit. Uměl jsem jazyk a bylo štěstí, že jsem byl vybrán. Tam jsem na jedné recepci poznal Rudolfa Houdka a později jeho rodinu. Chemie cinkla, stali jsme se přáteli a později jsme spolu měli firmu. Naučil mě to, že můžeš být sebepilnější, sebeschopnější, ale to všechno je málo, když nemáš kontakty. Sehrál tak roli, která je neopakovatelná. A také otevřel cestu k financování. V době, kdy se tady považovaly za dlouhodobé už dvouleté úvěry a úroky byly kolem dvaceti procent, jsme si my mohli sáhnout na nadnárodní kapitál, jenž znal sazby kolem dvou procent třeba na patnáct let.

Komletní výsledky ankety Podnikatel roku 2012

Jak se Rudolf Houdek dostal mezi významné německé podnikatele?
Ve dvacátých letech začal v Ústí nad Labem s výrobou uzenin, postavil velkou fabriku, ale v roce 1945 byl vysídlen. V Německu začal od nuly jako pomocný dělník v jednom mnichovském masokombinátu a časem vybudoval velkou firmu na zpracování masa a výrobu uzenin. Děda Houdek byl také spoluzakladatelem fotbalového klubu Bayern Mnichov, zavedl v něm standardní ekonomické procesy, jako je třeba účetnictví - to se bavíme někdy o padesátých letech.

Vy jste mu říkal dědo?
To ne, říkal jsem mu Rudy, ale pro mě je to prostě děda Houdek. Je třeba zdůraznit, že se narodil v roce 1913 a zemřel ve věku devadesáti čtyř let. Od roku 1994 byl polovičním podílníkem ve firmě Hopi, ale manažersky a finančně rostla vždy z Česka.

Když jste jeho rodinu před rokem vyplácel, byla firma Hopi oceněna na 1,2 miliardy. Dostali tedy 600 milionů korun?
Ano, přibližně tento řád.

František Piškanin (65)

Předseda představenstva a jediný majitel FDM Holdingu, který se letos přejmenuje na Hopi Holding a zastřeší tak všechny firmy v Piškaninově skupině. Těch je čtrnáct. Hlavní těžiště leží v logistice a distribuci, Hopi má obří sklady a mrazírny na strategických místech ČR, dcery vlastní na Slovensku, v Polsku, v Maďarsku a letos jde do Rumunska. Dále do holdingu patří firma Hollandia, Agro-Otročín či realitní větev čítající šest dobře položených retailových center. Konsolidované tržby loni dosáhly zhruba 10,5 miliardy korun, čistý zisk asi 200 milionů. Letos má firma růst.

Který z kontaktů byl pro vás ten nejdůležitější?
Mohl jsem si třeba projít celé Aldi ze strany, která je běžně zcela zavřená. Čtrnáct dní jsem se mohl rozhlížet po jejich systému a tam se začala rodit konkrétnější vize našeho podnikání, která provází „Hopík“ dodnes. Uvědomil jsem si, že do Československa vtrhnou velké firmy a budou potřebovat místní servis. Poznal jsem také Erivana Hauba, majitele seskupení Tengelmann, který se rozhodl, že s jednou ze svých firemních dcer - Diskont Plus - bude expandovat do Česka. Tomu jsem pomohl s uváděním jeho zboží na český trh, což tehdy i vzhledem k bariérám v obchodě nebylo vůbec jednoduché. Když jsme to zvládli, podal mi ruku a řekl: Nezapomenu, a jestli chceš, můžeš pro mě dělat logistiku. Tak jsme začali s naší hlavní činností.

Byla výhoda mít za sebou německý kapitál? Část českých podnikatelů říká, že když o něj přišli, třeba vykoupením firmy do ryze české struktury, přišli i o část tamních zákazníků.
Díky Houdkovi jsem měl možnost být vnímán tak, že jsem součástí jeho značky, která byla velmi silně zapsaná jak v bavorské politice, tak v kultuře a sportu. Ale nadnárodní koncerny nejsou charita. Takže je dobře, když jim můžete zaklepat na dveře, ale pak musíte ukázat, že jim přinesete služby, kvalitu a přidanou hodnotu. Myslím, že někdy od roku 2002 se dynamický rozvoj naší firmy odehrává už čistě na odrazu z Česka. Dnes už stojíme na distribuci pro maloobchod méně a snažíme se firmu co nejvíce rozkročit také do výroby, realit a do zemědělství.

Vy znáte detailně toky zboží do Česka, co si myslíte o časté kritice toho, že kupujeme jen německé a polské potraviny?
Nebuďme naivní - pokud jsou na českém maloobchodním trhu zastoupeny obří německé, anglické a holandské sítě, tak samozřejmě nosí své košile a saka. A pokud zde mají retailovou koncovku, doma výrobu a dává to cenově smysl, tak sem zboží dovezou. Pak už je to jen na českých výrobcích, zda se jim dokážou vlastní cenou či kvalitou postavit, a hlavně na spotřebitelích, zda dají domácím značkám přednost.

Dá se říci, že globalizace s velkými přesuny zboží pomohla vaší firmě? Bez ní by asi distribuce nebyla tak velká a nutná.
Určitě ano. V roce devadesát měl každý okres pivovar, masokombinát a pekárnu. Pak přišli nadnárodní hráči, vybrali si dva tisíce položek, které chtějí mít stejné od Ostravy až po Aš. Už chuťově nevíme, co je region či mikroregion. Ale má to vývoj, teď se chce zase každý odlišit a snaží se dávat prostor místní výrobě.

Máte největší mrazicí prostory v Česku. Je to podle vás budoucnost?
Rozhodl jsem se, že tímto směrem půjde dynamika rozvoje. Na Slovensku jsme téměř monopolní a budeme do oboru letos investovat dalších 300 milionů korun. Zatím máme mrazírny, kam přicházejí hotové mrazené výrobky. Do budoucna se můžeme bavit o tom, zda nějak půjdeme při mrazení dál naproti výrobě. Mrazené už je dnes v obchodech vše, od masa přes zeleninu až po pečivo.

Koupil jste výrobce jogurtů Hollandia. Co s firmou plánujete?
Jsem na tuto investici hrdý a přináší mi radost. Chtěl jsem mít také výrobu, a to co nejkvalitnější, což mi zůstalo od Houdků. Takže jsem rád, že si s Hollandií můžeme hrát a dále ji rozvíjet. Hlavní tah je ale logistika, a tu nesmí nic narušit. Před sebou máme nové projekty a sestavení týmu v Polsku, totéž v Rumunsku.

Nelitujete při dnešní renesanci českých značek, že se jmenuje Hollandia?
Je pravda, že cokoli se dřív zabalilo do igelitu a napsalo se na to Made in Germany, tak to lidé chtěli. To už neplatí. Ale důležitější je stejně kvalita, a toho se držíme.

V Polsku moc českých podnikatelů neuspělo. Jak to jde vám?
Už Tomáš Baťa říkal, že se tam podnikat nedá. Myslíme si, že jsme všichni Slované, ale ono to v podnikání moc neplatí. Polský trh je svou velikostí velmi zajímavý, Poláci jsou kreativní, pracovití, ale umějí také ledacos vymyslet. Základ je najít tam polskou vůdčí osobnost, která dokáže, že tamní českou pobočku začnou Poláci vnímat jako vlastní firmu. Polsko je pro mě možná největší výzvou. Naší výhodou opět je, že tam jdeme s velkými hráči, s nimiž se známe.

Máte dva syny, kteří ve skupině pracují. Přemýšlel jste o budoucnosti firmy?
Přeměňujeme ji na holdingovou strukturu, aby byla dobře řiditelná. Holding by měl být do pololetí kompletně připraven. Vycházím z toho, že manažeři ve skupině se musí soustředit hlavně na řešení problémů, a ne na komunikaci s rodinou majitelů. Ta by měla mít více strategickou úlohu než výkonnou.

Může rodinná firma dlouhodobě fungovat? Nehrozí jí rozbití přes vztahy? Z toho vyplývá také otázka, zda dáte každému synovi polovinu holdingu.
Je pravda, že předávání z generace na generaci některé firmy nezvládnou. Musíte firmu obrnit třeba i proti faktorům zvenčí, jako jsou ženy, aby prostě v rodině nedošlo ke skřípání, které ji na konci pohřbí. Neberu to na lehkou váhu a v posledních dvou letech hledám optimální variantu, byť podílnictví padesát na padesát je tou nejhorší. Jakákoli dohoda se pak snadno zablokuje. Chci proto firmě dát do budoucna podobu, aby přežila. Bitvu se syny o to, kdo je chytřejší, už máme naštěstí za sebou (smích). Čeká je stěhování do pozice, v níž by měli být zodpovědnými, čestnými a moudrými vlastníky. A v operativě musí být ti nejlepší manažeři.

Kontrolu nad firmou si ještě podržíte?
Ano. Člověk má sice spoustu knížek, které by chtěl přečíst, a koníčků, kterým by se chtěl věnovat, ale zhostit se zodpovědnosti není jednoduché. Chci firmu ještě trochu roztočit a legislativně vytvarovat, než ji předám.







Hlavní zprávy

Najdete na iDNES.cz



mobilní verze
© 1999–2016 MAFRA, a. s., a dodavatelé Profimedia, Reuters, ČTK, AP. Jakékoliv užití obsahu včetně převzetí, šíření či dalšího zpřístupňování článků a fotografií je bez souhlasu MAFRA, a. s., zakázáno. Provozovatelem serveru iDNES.cz je MAFRA, a. s., se sídlem
Karla Engliše 519/11, 150 00 Praha 5, IČ: 45313351, zapsaná v obchodním rejstříku vedeném Městským soudem v Praze, oddíl B, vložka 1328. Vydavatelství MAFRA, a. s., je součástí koncernu AGROFERT ovládaného Ing. Andrejem Babišem.