Klávesové zkratky na tomto webu - základní
Přeskočit hlavičku portálu

Budoucnost maloobchodu je v individuálních slevách, říká podnikatel Čupr

  17:00aktualizováno  17:00
Internetový podnikatel Tomáš Čupr odmítá svou službu pro rozvoz potravin propagovat plošnými letákovými akcemi. Tvrdí, že zákazníci, kteří se orientují na cenu, nejsou loajální. Budoucnost maloobchodu proto vidí v individuálních nabídkách. „Samozřejmě, že bychom chtěli všichni všechno levně. Potíž je, že to nejde,“ říká v rozhovoru pro iDNES.cz.

Internetový podnikatel Tomáš Čupr | foto:  Petr Topič, MAFRA

Čupr svou službu Rohlík.cz spustil loni v listopadu. Za Teskem zaostal o dva roky, vůči nové konkurenci (více o ní zde) má ale naopak náskok. Ve sběru potřebných dat i ve zkušenostech s maloobchodem jako takovým.

Sám přiznává, že toto pole není jednoduché. Maloobchod se prý stále učí dělat a oproti konkurentům vidí nevýhodu v absenci tradice. „Máme náskok v logistice poslední míle a e-commerce, ale ne v managmentu maloobchodu,“ říká. S příchodem konkurence očekává, že na rozvíjejícím se trhu nastanou další změny.

Tomáš Čupr (32)

Internetový podnikatel Tomáš Čupr

Narodil se v Poličce, gymnázium vystudoval ve Svitavách. Nedostudoval brněnské Vysoké učení technické, místo toho odjel pracovat do Anglie. Tam se živil jako programátor, později se stal společníkem agentury zaměřené na internetový marketing.

V roce 2009 přešel na post technického ředitele do firmy Evolution Funding. Poté se vrátil do Česka a na základě modelu, který se v tu dobu prosazoval v zahraničí, založil v roce 2010 slevový server Slevomat.

Jeho druhou českou firmou bylo DámeJídlo, které rozváželo na základě on-line objednávek jídla z restaurací. Firma byla českou jedničkou, letos v lednu jí koupil globální start-up Delivery Hero.

V té době už Čupr vedl svou současnou firmu - Rohlik.cz. Ta se zaměřuje na rozvozy nákupů a konkuruje tak Tesku a novinkám jako je Košík.cz a Kolonial.cz. Zatímco dříve byl Čupr spíše manažerem, v Rohlik.cz má od března ze všech akcionářů největší podíl. Investorsky jej podobně jako dříve doplňují skupiny Enern a Miton.

Porovnával jsem vaše ceny s cenami v kamenném hypermarketu a byl jsem překvapený, že byly víceméně stejné. Když jste projekt loni spouštěli, pamatuju si, že byly nastaveny o něco výše. Proč ta změna?
Udělali jsme chytřejší nacenění. Z počátku jsme měli nějakou nákupní cenu a na to si dali marži. To je ale docela hloupý přístup, protože maloobchod funguje tak, že některé položky se prodávají s malou marží, některé s vyšší, další bez ní a další třeba i s negativní marží. V průměru by to mělo vyjít. Teď tedy fungujeme tak, že máme určité cenové srovnání, které je odvozené od kamenných supermarketů. Agentura nám sbírá jejich ceny, které my potom nahrajeme do systému a vypadnou nám z toho ceny na webu.

Takže za svoji konkurenci vnímáte kamenné hypermarkety?
Necílíme na ty zákazníky, kteří hledají vždy to nejlevnější a téměř všechno nakupují v akcích. Řekl bych tedy, že naší kamennou konkurencí je Billa nebo Globus.

Právě akční ceny ale v Česku podle analytiků trh ovládají. Zákazníci si na ně zvykli, vyžadují je a zbožím v nich prodávaných se předzásobují. Lze je tedy v takové situaci ignorovat?
Já osobně bych se do té akční pasti nechtěl dostat. Je to jedna z nejhorších věcí, které likvidují jakýkoli profit, který na potravinách můžete udělat a v dlouhém horizontu vede i ke kompromisům v kvalitě potravin. Ta marže přitom není nijak závratná, supermarkety drží nad vodou obří objemy. Pro ty, co pravidelné plošné akce dělají, už z nich nejde vyskočit. Kamenný supermarket podle mne přestal poskytovat službu, zkomoditizoval se. Prostředí v každém řetězci je velmi podobné. Stejné regály, stejné prodavačky, stejný sortiment.

A podle vás by se to mělo nějak zásadně lišit? Není to spíš něco, co způsobila jistá dostředivá síla trhu?
Jestli chcete prodávat za trochu lepší ceny - když se vyhýbám akcím, tak to tak vlastně říkám - tak za to musíte poskytovat nějakou lepší službu. Jinak jste komodita a trh vás ohodnotí jen cenou. My ale chceme poskytovat službu. Náš zákazník chce pohodlí a chce si nechat to tříkilové balení kafe dovézt domů a neřeší, jestli je, nebo není v akci. Jestli to řeší, tak si ji v té akci koupí. A to je disciplína, kterou rádi přenecháme někomu jinému.

I na vašem webu jsou ale k vidění položky, které jsou označeny jako zlevněné o desítky procent. To nejsou akce?
Ne. Vybrali jsme několik desítek produktů každodenní potřeby typu máslo nebo mléko. A z těchto kategorií budeme vždy jednu položku nabízet za ceny, které patří k nejnižším na trhu. Nejedná se ale o klasické akce, za tyto ceny bude toto zboží dostupné trvale.

Protesty proti velkým slevám zní divně od člověka, který coby zakladatel Slevomatu přivedl do Česka módu internetových slevových serverů…
Slevomat byl prodej služeb. Marže na službách je o hodně jiná než marže na jogurtu. Ten se s padesátiprocentní slevou prodává těžko. Kromě toho se člověk také vyvíjí. Já bych možná před pěti lety řekl „Pojďme to vykosit cenou“. Možná jsem už ale byznysově dospěl a vím, že tito zákazníci nejsou loajální.

Zkuste tedy charakterizovat vaši cílovou skupinu.
Podstatné je, že to je zákazník, který hledá pohodlí a servis. Nemá třeba čas. Nebo chce ten čas trávit jinde než v supermarketu. To definuje cílovou skupinu - jsou to lidi, kteří si váží svého času minus podskupina těch, kteří rádi nakupují v supermarketu. Někteří lidi to prostě mají rádi, rádi si ty papriky vyberou. Ty obtížně přesvědčím, že je pro ně on-line to pravé.

A podle příjmu?
Budou to zákazníci s trochu větším příjmem, kteří mají méně času. Jsou to lidé, kteří hledají kvalitu, protože kdyby ji nehledali, tak si zase půjdou nakoupit za nižší ceny horší sortiment.

Každý tvrdí, že nabízí kvalitu...
Já to ale odvozuji hlavně z toho, že máme v nabídce farmářský sortiment a šedesát procent masa prodáme farmářského, které je za kilo dvojnásobně dražší než to z běžné nabídky.

Tesco, které rozvoz nákupů dělá už od začátku roku 2012, má oproti vám čtyřikrát větší nabídku položek. Snažíte se je v tomto dohnat?
Já bych si myslel, že optimálních je asi sedm tisíc položek (tedy asi o tisíc víc, než má nyní Rohlik.cz a o patnáct tisíc méně než nabízí Tesco - pozn. red.). On-line má totiž to specifikum, že vy nabídku nevidíte najednou celou na pultu. Když přijdete v obchodě k jogurtu, kde vidíte pět set položek, tak to proskenujete a jednou si vyberete to, podruhé ono. Když vám jich tam dám sto, tak budete zklamáni. On-line ale funguje jinak. Samozřejmě - pokud nebudeme mít pomeranče nebo banány, tak je to průšvih. Ale já nepotřebuju sedmnáctý druh toaletního papíru ani třiačtyřicet značek jogurtu.

Rozvážíte do devadesáti minut, vaším cílem je šedesát. Rozvoz tak sestává, podobně jako tomu je u rozvozu jídel z restaurací, na takzvané poslední míli. Jak velká je tam možnost to zefektivnit?
Záleží na geografické hustotě objednávek. To je jediná proměnná, která to může opravdu ovlivnit. Auta, benzín i řidiče mohou mít všichni stejně drahé. Ale záleží na tom, jestli když jedete do Průhonic, tak vezete jednu, nebo pět objednávek.

Kolik objednávek nyní denně rozvezete a kam dovážíte?
Koncem května jsme poprvé překonali hranici tisíce objednávek denně. Auta vozíme docela slušně zaplněná. Ale místo toho, abychom vydělané prostředky nějak čerpali, tak rozšiřujeme zóny, kam jezdíme. Tím tu zmíněnou hustotu momentálně snižujeme, ale věříme, že to zas doženeme.

Jsme v hranicích Prahy a přilehlých satelitů - prostě poměrně široká Praha. Spíše než do středních Čech se chceme ale vydat po velkých městech. Už máme zařízený sklad v Brně, teď dotahujeme detaily. Spuštění plánujeme na červen. Mohli jsme tam být už dřív, ale rozhodli jsme se o trochu déle učit na současném trhu. Maloobchod se totiž stále učíme dělat, na rozdíl od současných i budoucích konkurentů v tom nemáme tradici. Máme náskok v logistice poslední míle a e-commerce, ale ne v managmentu maloobchodu.

Kdo, kam a za kolik vám doveze nákup

Kdo, kam a za kolik vám doveze nákup

Máte vytyčený break even point, tedy moment, od kterého budete chtít generovat zisk?
Myslím si, že by bylo nerozumné, aby byl dřív než na konci roku 2016. Podle mne start-up, který vydělává dřív než za dva roky, neroste dost rychle. Dnes bych ještě ziskový být nemohl, ale předpokládám, že na konci roku už by to šlo. Jen bych musel méně investovat do marketingu, což jsou náklady, které se mi vrátí až později.

Letos v lednu se poněkud překvapivě prodával váš předchozí projekt DámeJídlo. Byl v té době ziskový?
Těsně, ale přece. Na druhou stranu, jak se to u takového projektu zlomí, tak zisk už pak naskakuje rychle. I proto to byl atraktivní cíl k akvizici.

Firma Delivery Hero, která vás i vaše konkurenty JídloTEĎ koupila, je teď na českém trhu s rozvozem hotových jídel v podstatě monopolem. Může se něco takového stát i u rozvozů potravin, kterému se věnujete nyní?
To asi ne. Každý z našich současných konkurentů se totiž bude pozicovat jinak. Leda, že by se tu objevil hráč, který by na to opravdu brutálně šel přes ceny. Za sebe to můžu říct tak, že nepotřebuju, aby Rohlik byl největší. Ale rozhodně chci, aby byl jednou nejvýdělečnějších firem.

Z provozování e-shopu, kde si lidé často objednávají vícero položek, máte hodně dat. Jak z toho můžete těžit?
To, že je to vysokofrekvenční záležitost, nám dává možnost o vás po třetím nákupu vědět hodně. Nejen, co kupujete, ale i co jste za zákazníka, kde bydlíte. Jsou docela podrobné analýzy a dělení zákazníků podle toho, co si kupují. A umím vám v nějaké frekvenci nabídnout opakované objednání. Směřuje to do stavu, kdy vám přijde upozornění typu Teď by ti měl docházet prací prášek - klikni a objednej znova.

A nebo můžete upozornit zákazníka, že zboží, které rád nakupuje, je nyní v akci. Ale to jsme zase u těch akcí, kterým vy se chcete vyhnout…
Pozor, já říkám, že nebudu dělat plošné letákové akce. To je hloupý koncept.

Chápu tedy dobře, že tím míříte k akcím šitým na míru individuálním zákazníkům?
Ano. Na individuálních akcích vás dovedu pobídnout k nákupům, dát vám dobrou cenu, ale zároveň to nemusím nabízet všem. Chci se vyhnout tomu, abych nabízel dumpingové ceny a říkal, že jsem nejlevnější. To není dlouhodobě udržitelná strategie. Ne pro mě.

Kdy individuální akce začnete používat?
Letos v létě. Je potřeba to dobře nastavit, hodně záleží na výpočtech. Algoritmy máme už připravené, nyní doprogramováváme věci kolem. Ale to je podle mě budoucnost retailu - individuálně cílené akce. Samozřejmě, že bychom chtěli všichni všechno levně. Potíž je, že to nejde. Respektive ne v kvalitě, kterou také všichni chceme.

Plánujete na letošek obrat 400 milionů a pro další rok miliardu. Nedá se předpokládat, že tímto tempem poroste spotřeba domácností. Komu tedy ty obraty vezmete?
Částečně bych si myslel, že největšímu stávajícímu konkurentovi (služba Teska - pozn. red.). Ale i tak je to stále malý střípek z toho pětisetmiliardového maloobchodního trhu. Takže tyto promile zákazníků vezmeme kamenným obchodům.

O to se ale bude snažit také víc on-line hráčů. Jen za poslední měsíc vznikli dva a další je ohlášený.
Ano, ale tím rychleji bude trh růst. Myslím, že jestli my uděláme příští rok miliardu, prodej on-line potravin může dělat od tří do pěti miliard. Spousta lidí dnes už potřebu nakupovat on-line má, jen neměli službu, která by jim vyhovovala.

Bylo tu Tesco, které nabízí podobnou službu s malými rozdíly v logistice už od roku 2012...
To je fantastická služba, pokud si rád počkáte ve dvouhodinovém okně, plánujete dopředu a nevadí vám si počkat do dalšího dne. To ode mne není ironie. Mají větší výběr a jsou o přibližně procento levnější než my. Je tu ale spousta lidí, kteří neplánují nákupy a jejich potřebu Tesco v současnosti neřeší. Když se podíváte na strukturu toho, jak lidé chodí nakupovat, tak zjistíte, že osm až devět nákupů z deseti je na dnešek, ne na zítřek. Cestou z práce se stavím v supermarketu a udělám si večeři. Nebo si koupím ovoce. A jednou za čas se pak dělá velký nákup. A služba na uspokojování toho jednoho nákupu z deseti je málo.

Dosud jsme se bavili o cenách potravin. Další složkou je ale cena rozvozu. S tím se u restauračních rozvozů dost operuje - významná část restaurací jej za určitých podmínek například nabízela zdarma. Jak je to u potravin?
Jestliže poskytujete dobrou službu, věřím tomu, že byste si za ni měl nechat zaplatit. Asi to v naší zemi nebude nejpopulárnější názor, ale já mu věřím. Zatímco v USA za to zákazník platí deset dolarů (při současném kurzu 247 Kč, pozn. red.), tak u nás prská u 49 korun a stovka je opravdu maximum.

Může to nějak změnit konkurence, která na trh vstupuje?
Je možné, že až přijde někdo, kdo řekne: Já taky vozím do hodiny, taky přesně na čas a zároveň jsem o deset procent levnější než Rohlík, tak asi budu muset zlevnit. A nebo nezlevníme, protože už k nám budou lidé loajální a budeme mít náskok.

Autor:






Hlavní zprávy

Najdete na iDNES.cz



mobilní verze
© 1999–2016 MAFRA, a. s., a dodavatelé Profimedia, Reuters, ČTK, AP. Jakékoliv užití obsahu včetně převzetí, šíření či dalšího zpřístupňování článků a fotografií je bez souhlasu MAFRA, a. s., zakázáno. Provozovatelem serveru iDNES.cz je MAFRA, a. s., se sídlem
Karla Engliše 519/11, 150 00 Praha 5, IČ: 45313351, zapsaná v obchodním rejstříku vedeném Městským soudem v Praze, oddíl B, vložka 1328. Vydavatelství MAFRA, a. s., je součástí koncernu AGROFERT ovládaného Ing. Andrejem Babišem.