Klávesové zkratky na tomto webu - základní
Přeskočit hlavičku portálu

Air Bank v Německu a Zonky na Západě i Východě, plánuje Šmejc

  11:00aktualizováno  11:00
Finanční skupina Home Credit, která patří do impéria nejbohatšího Čecha Petra Kellnera, se nadechuje k dalšímu růstu. Chce oslovit co nejvíc zákazníků a vedle půjček jim nabídnout i další služby. „Pokud bych měl říci nějaký cíl, rádi bychom měli sto milionů aktivních zákazníků,“ říká v rozhovoru spolumajitel skupiny Jiří Šmejc.

Finančník Jiří Šmejc | foto:  Dan Materna, MAFRA

Působíte už v řadě zemí, hlavně v jihovýchodní Asii. Chcete jít i na další trhy?
Zatím jsem se tomu bránil, říkal jsem, že napřed musíme více pokrýt populaci tam, kde už jsme přítomni. Působíme v zemích, kde žije dohromady tři a půl miliardy lidí. Ale jak se svět globalizuje, různí partneři nás tlačí, abychom šli i na trhy, kde působí oni. Takže se pomalu začínáme rozhlížet dál a nevylučuji, že se posuneme. Třeba v Asii se kolegové pojedou podívat do Bangladéše.

Jiří Šmejc (46)

Vystudovaný matematik manažersky řídí skupinu Home Credit, která poskytuje půjčky v deseti zemích, mimo jiné v Číně, Indii či Rusku. Jeho investiční skupina EMMA drží v Home Creditu, pod nějž spadá také Air Bank či půjčovací platforma Zonky, přes jedenáct procent akcií. Většinovým vlastníkem skupiny je PPF Petra Kellnera. Šmejc vlastní také čtvrtinu loterijní skupiny Sazka Group, které vedle české Sazky patří podíly v loteriích v Rakousku, Itálii a Řecku. Patnáctý nejbohatší Čech založil také ostrovní hotelový resort Velaa na Maledivách.

Jste i v Rusku a v Kazachstánu. Co ostatní postsovětské státy?
Ty jsou na nás malé. Ale na druhou stranu testujeme i řadu nových konceptů. Například zvažujeme, zda bychom nemohli udělat novou – ještě technologičtější – generaci Air Bank. Třeba v západní Evropě.

V západní Evropě, kde? Už máte něco konkrétnějšího?
To není tak složité, je tam jen pár trhů, které nám dávají smysl. Díváme se třeba na Německo.

Chtěli byste tam vstoupit jako zcela nová banka, nebo uvažujete o nějaké akvizici?
Takovouto banku musíte budovat od začátku. Air Bank má ale tu výhodu, že drží licenci, která je dnes použitelná ve všech zemích EU.

Kdy to chcete udělat?
Pokud uvidíme příležitost, tak spíše už během několika příštích měsíců. A pokud bychom projekt začali realizovat, je to také spíš otázka měsíců než let. Možná ale zjistíme, že tam příležitost nevidíme, a projekt se realizovat nebude.

Jak dlouho vlastně trvá rozjet novou banku?
Pokud by šlo o samotný rozjezd nové banky, chtěli bychom to zvládnout třeba za devět měsíců. V Česku nám to trvalo déle: museli jsme žádat o licenci, informační technologie jsme tady stavěli jako robustnější, učili jsme se na tom. Trvalo to dva roky. Vůbec nejrychlejší rozjezd se nám podařil s Home Creditem na Filipínách. Tam to od rozhodnutí, že do projektu jdeme, až k prvnímu úvěru trvalo deset měsíců. Postupně jsme se prostě učili rozjíždět nové země lépe. Třeba ta další bude ještě rychlejší...

Německo je hodně vyspělý trh, z technologických bank tam působí třeba N26. Co německému klientovi nabídnete, aby šel právě k vám?
Kdybychom to věděli, tak už tam jsme. Zkoumáme to. Okolo nových bank je hodně povyku, ale zatím žádná z nich neukázala, jak bude vydělávat peníze. A žádná nepřekročila milion klientů. My na mnohem menším trhu v Česku máme přes šest set tisíc klientů. Jediný, kdo z těch plně onlinových bank bez poboček dokázal nabrat hodně klientů, je Tinkoff v Rusku.

Home Creditu se loni dařilo všude, kde působí. Objem nových úvěrů vzrostl o osmdesát procent, zisky však jen o dvacet procent. Jak se to dá vysvětlit?
Snažíme se nabírat co nejvíc nových zákazníků – to je nyní náš hlavní cíl. Kdybychom růst počtu nových klientů zastavili, zisk by mohl být třeba trojnásobný. Ale my právě do tohoto růstu investujeme. Dělají to dnes skoro všichni velcí technologičtí hráči, kteří chtějí dostat klienta do svého ekosystému. Navíc země, kde působíme, jsou veliké a stojí hodně peněz je pokrýt. Už dnes máme čtyři sta tisíc prodejních míst a sto šedesát tisíc zaměstnanců. Když získáme zákazníka prvním úvěrem, což je v Asii typicky úvěr na mobil, vytvoříme sice nějakou ztrátu, ale pak sledujeme jeho platební historii a nabízíme mu jiné produkty nebo služby, které už nám přinášejí zisk.

A za jak dlouho se získání nového zákazníka odrazí v zisku?
Za jeden až dva roky.

Po světě máte třicet milionů zákazníků. Kolik byste jich chtěli mít?
Vedle růstu počtu klientů máme ještě druhý cíl. Chceme výrazně zvednout frekvenci styku se zákazníkem. Zůstane-li s vámi déle, můžete mu nabídnout více produktů z různých oblastí. Proto hodně investujeme do mobilních aplikací, které to usnadňují. Příkladem je i aplikace Air Bank, přes kterou jsme začali prodávat třeba cestovní pojištění. Ale pokud bych měl říci nějaký cíl, rádi bychom měli sto milionů aktivních zákazníků.

Za jak dlouho se to dá stihnout?
Každý rok se nám daří akvizici zákazníků zrychlit. Poslední rok jsme dokonce získali deset milionů nových aktivních klientů. Do budoucna bude záležet na tom, jak rychle se nám podaří proniknout do dalších odvětví. Vždy jsme říkali, že chceme být synonymem půjčky. To je náš hlavní byznys, kde nám pomáhá náš systém hodnocení rizik. Teď se však posouváme i k platbám a nakupování celkově.

Co přesně máte na mysli?
V Asii jsme postavili obchodní model především na financování nákupu mobilních telefonů. Třeba v Číně je to osmdesát procent našeho byznysu. Ale mobil je věc, kterou si člověk nekupuje zas tak často. Teď například v Číně testujeme aplikaci, která umožní častější nákup věcí denní potřeby: v zásadě půjde spíše o revolvingový úvěr s nějakým limitem než o klasickou půjčku na nějaké dražší zboží. Nebo jiný příklad: v Rusku už máme online tržiště s přibližně dvacet tisíci položkami zboží, které si můžete pořídit na splátky s nulovým navýšením. Postupně se pak dají přidávat i další produkty, které s tím souvisejí. Pojištění, věrnostní programy, slevové nabídky od retailerů či investiční produkty.

Skoro polovinu ze všech úvěrů máte nyní v Číně. Jak to bude do budoucna?
Naším cílem je diverzifikace. Kdysi byla skupina hodně závislá na Rusku, a když tam přišla v roce 2013 krize, výrazně se to projevilo na našich výsledcích. Proto nechceme být stejně závislí na Číně a zásadní jsou pro nás i další asijské země. Prim bude hrát Indie, ale i další státy jako Filipíny či Indonésie porostou letos – stejně jako loni – daleko rychleji než Čína. Na čínském trhu je sice další potenciál k růstu, ale celkově už je nasycenější. Navíc tam právě splaskla menší kreditní bublina.

To souvisí s regulacemi, které postupně zavádí čínská vláda?
Regulace to naopak vyřešily. Už od jara jsme viděli, že se nafukuje bublina, a proto jsme přibrzdili schvalování nových úvěrů. Ale lokální hráči dál půjčovali a tu bublinu vlastně přiživovali. Dříve to fungovalo tak, že si mnozí klienti u malých poskytovatelů na internetu půjčovali na splátky větších úvěrů. Jenže vláda je dramaticky omezila a na konci roku tu bublinu vlastně propíchla. Pocítili jsme to tak, že část lidí přestala splácet a zároveň se na nás začalo obracet mnohem víc lidí. Bylo vidět, že není kde si půjčit. My ale o tu „špatnou“ část populace nestojíme.

Čínská vláda chce prý přísněji kontrolovat vlastní obyvatele, zavádí sociální skóring. Můžete to využít, nebo vám to zkomplikuje život?
Regulace úvěrového trhu, která přišla na podzim, byla velmi razantní. Vláda si uvědomila, že nemůže nechat bez povšimnutí šedý finanční systém, který se na internetu vyvinul. Důsledky zasáhly dočasně i nás, ale dlouhodobě je to pro nás plus, protože tamní trh se vyčistí. Zmizí neférová konkurence a ti, kdo předlužovali klienty. Navíc tyto firmy nereportovaly všechny údaje do úvěrového registru – proto ona bublina vyrostla do takových rozměrů. Vláda chce zavést jednotný skóring, protože se snaží zpřesnit informace o tom, kde lidé mají úvěry. Jejich poskytovatelé pak mají přesnější informace a mohou nasadit férovější, nižší sazby, protože se jim sníží riziko.

Nemůže se ten skóring rozšířit i do běžného života? Třeba aby lidé nebyli rozčleňováni do skupin...
Dnes se svět mění tak rychle, že je těžké říkat „nikdy“. Ale že by se to používalo k zařazování lidí do škatulek, je hodně složitá představa. Lidé ovšem o sobě na sociálních sítích zanechávají obrovskou stopu a firmy jako Facebook mají obrovské množství informací, které mohou být použité na všechno možné. To je fakt dnešního světa. Ale na druhou stranu, v Číně se hodně zpřísňuje obchodování s daty. I tam se připravuje něco jako naše GDPR.

Využíváte data ze sociálních sítí pro skóring?
Využíváme všechna data, která můžeme. V Číně máme dnes asi třicet zdrojů dat. Obecně to mohou vedle sociálních sítí být třeba data z různých transakčních systémů, údaje od telco operátorů nebo systémy sociálního pojištění, kde vidíte, jaké mají lidé doopravdy příjmy. V Rusku jsme schopni úplně nového zákazníka ohodnotit na základě toho, že vyplní sedm políček – vlastně se jen identifikuje. Ještě před třemi lety jsme přitom potřebovali kolem sta údajů. To říká něco o tom, kolik dat je k dispozici. Asie má ještě jednu výhodu: jednotnou občanku. Nejdál je v tom Indie, kde pro identifikaci v obchodě stačí oskenovat klientovi tabletem sítnici. Obchodníkovi automaticky naběhnou jeho údaje, nikde nemusí kontrolovat občanku nebo zjišťovat, jestli není náhodou falešná.

V placení mobilem budete v Číně konkurovat místním obrům jako Alipay či WeChat. Jak to chcete dokázat?
Náš revolvingový úvěr už dnes lze použít přes QR kód v mobilu, což je dnes v Číně standard – karta se tam moc nepoužívá. Ale na rozdíl od Alibaby nebo WeChatu dokážeme díky našemu řízení rizika dát úvěrový rámec až 70 procentům klientů – což je násobně více než oni. Už letos bychom chtěli rozšířit počet obchodních míst akceptujících náš QR kód až na milion, aby se tak dalo platit i za malé nákupy. Hlavními konkurenty jsou pro nás dnes technologické firmy: na západě Facebook či Google, v jihoasijských zemích právě Alibaba či Tencent, který provozuje platformu WeChat.

Jdete do toho z druhé strany než oni. Zatímco oni vyrostli na technologiích, vy na financích. Není to pro vás těžší?
Už dnes jsme hodně technologická firma. Ukazuje se to třeba na tom, jak jsme zrychlili schvalování úvěrů. Díky technologiím budeme také moci snižovat počet zaměstnanců. Máme ještě co dohánět v mobilních aplikacích, v tom, jak technologické firmy obsluhují klienty, ale hodně investujeme a tu mezeru brzy uzavřeme. Naopak velký náskok máme v tom, že technologické firmy musejí budovat sítě u obchodníků v kamenných obchodech, a také v hodnocení rizik.

Na kolik tenhle posun směrem k mobilním aplikacím vyjde?
Na to nepotřebujete moc lidí. Dokonce si myslím, že technologičtí giganti mají dnes lidí příliš mnoho. Nám bude stačit, když v každé zemi posílíme IT oddělení o 40 až 50 lidí. Nejsložitější je najít lidi, kteří umí sami tlačit nové myšlenky a jsou připraveni na to, že když něco nevyjde, rychle na to zapomenou a zkoušejí něco nového. Částečně jsme se už posunuli – třeba v tom, že jednotlivé země spolupracují a nepotřebují k tomu centrálu.

Takže Rusové se učí třeba od Číňanů nebo od Filipínců?
Každý od každého. V každé zemi je něco, co může být příkladem pro ostatní. Například Rusko je lídrem ve velkých datech a ukázalo, jak se dá zjednodušit poskytování úvěrů. Vietnam měl nejlépe postavenou obchodní síť – věděli tam, jak ji držet, aby nám neutíkali prodejci a abychom měli větší produktivitu než konkurenti. Na Filipínách zase umějí velmi dobře ladit zákaznickou zkušenost a třeba v Kazachstánu měli velmi dobře postavená call centra.

Vedle Asie jste aktivní i v USA, kde jste se spojili s mobilním operátorem Sprint. Jak to jde?
Byznys je to sice zatím malý, ale roste každý měsíc a vidíme tam velkou příležitost ještě i k dalšímu růstu. Loni na podzim jsme začali vydávat kobrandovou kartu, kterou zatím mají desítky tisíc lidí a kolem níž budujeme věrnostní systém. Chtěli bychom, aby si ji během tří let pořídily tři miliony klientů. Jen pro představu: Sprint má kolem 55 milionů aktivních mobilů.

V Americe je asi úvěrový trh nasycený víc než v Asii. Co můžete nabídnout jinak než zavedení hráči?
Po krizi z let 2008–2009 se v USA zastavilo financování méně bonitních zákazníků. Firmy se toho začaly bát natolik, že ztratily schopnost to dělat. Ale my to právě díky zkušenostem z jiných trhů umíme. Koneckonců, díky tomu jsme se do Sprintu dostali. Řekli jsme, že umíme dát úvěr na mobil a snížit přitom zálohu, kterou musí klienti skládat při pořízení nového čísla, což přiláká nové zákazníky. A to se nám povedlo – přivedli jsme Sprintu statisíce zákazníků ročně navíc. Testovali jsme tehdy dva tisíce proměnných pro hodnocení bonity lidí. Jsme prostě schopni lépe určit, kterým klientům kartu dát a kterým ne. A navíc věříme, že můžeme do USA přinést zkušenosti z online byznysu v Číně.

Před třemi lety jste v Česku spustili platformu Zonky, kde „lidé půjčují lidem“. Už dokážete zhodnotit, v čem vám to pomohlo? A jaké máte další plány?
Zonky už vyrostla do zajímavé velikosti, má kolem 2,5 miliardy korun poskytnutých úvěrů. Je z toho skutečný byznys, platforma se stala reálným hráčem na trhu. A my se díky ní učíme hodně věcí. Vůbec nejzajímavější je komunita, kterou se kolem Zonky podařilo vybudovat. Jsou tam lidé, kteří si nejprve vzali úvěr a dnes se z nich stali investoři. To se podobným platformám většinou nedařilo – často do toho vtrhly hedgeové fondy, které tam hledaly větší výnosy. Až Zonky začne vydělávat, chceme se podívat, kam bychom s ní mohli jít do zahraničí. To byl od začátku náš cíl.

Chcete stejně jako s Air Bank do Německa?
Zonky je koncept, který může jít jak na Západ, tak na Východ. Je totiž hodně univerzální. Můžeme ho uplatnit všude tam, kde máme ještě další byznys, kde jsme schopni dostat se k rozumně levným penězům a kde máme nějaké zkušenosti s vymáháním pohledávek.



Nejčtenější

Falešný „smažák“, pangas místo candáta. Restaurace dál klamou zákazníky

Smažené sýry restaurace občas nahradí takzvanými analogy, které se méně...

Klamání hostů náhražkami potravin z restaurací nemizí. Místo Plzeňského Prazdroje dostávají zákazníci pražského podniku...

Dostanu o 5 Kč na hodinu navíc? Beru. Firmy tápou nad odchody zaměstnanců

Ilustrační snímek

Potravinářské řetězce, sklady nebo pošta mají jedno společné: až třetina zaměstnanců tam nevydrží déle než rok. Nemají...



10 LET OD KRIZE: Místo práce jsme stříleli vrtulníky, říká bývalý bankéř Lehmanů

Nik Storonsky, zakladatel a šéf britského bankovního start-upu Revolut.

Před deseti lety oběhly celý svět fotky bankéřů, jak s papírovými krabicemi vyklízejí své kanceláře na Wall Streetu....

ČSA se vracejí do minulosti. Aerolinky vymění flotilu airbusů za boeingy

Ilustrační snímek

České aerolinie čeká během následujících měsíců velká výměna provozovaných letadel. Do dvou let mají ve flotile...

KVÍZ: Maturita z piva. Vyzkoušejte se, jak znáte značky, hospody i pijany

Šikovný hospodský umí načepovat hladinku, šnyt i mlíko.

V předchozím pivním kvízu jsme vás zkoušeli hlavně z výroby piva, tentokrát to bude více ze života - co pijeme, jak to...

Další z rubriky

Čínská „aplikace pro všechno“ si na burze došla pro miliardy

Společnost Meituan Dianping mimo jiné podniká i se zavážkou jídla až ke dveřím.

Čínská internetová společnost Meituan Dianping získala při svém čtvrtečním debutu na akciové burze od investorů...

Kampaň MeToo se přesunula do McDonald‘s. Firma neřeší sexuální obtěžování

Restaurace McDonald’s v čínském Pekingu

V úterý budou stávkovat v deseti amerických městech zaměstnankyně McDonald‘s. Podle nich společnost neřeší sexuální...

Pět barev musí stačit, velí Musk. Chce urychlit výrobu vozů Tesla

Elon Musk, šéf automobilky Tesla, představuje nový elektrický roadster

Automobily Tesla už budou jen v pěti namísto sedmi barev. Oznámil to v úterý majitel firmy Elon Musk na Twitteru. Chce...



Najdete na iDNES.cz