Šéf automobilky Tatra Petr Karásek s oblibou přirovnává různé situace ve firmě k jiným událostem v životě. Když proto mluví o loňském nástupu svého krizového managementu do výrobce nákladních aut, přirovnává to k situaci, kdy vstoupili do kokpitu letadla v mracích padajícího k zemi.
V jaké fázi teď letadlo je?
Snažíme se dostat řízení letadla pod kontrolu a postupně pád stabilizovat a vybrat ho tak, abychom na zem nespadli. Tvrdému nárazu na zem jsme už byli blízko, ale myslím, že je už snad zažehnán. Máme od majitelů jasné zadání: zachránit firmu, zastavit sestup a připravit ji na další rozvoj.
Tatra prošla v minulosti různými otřesy, dá se ještě čekat, že se vrátí ke slavným dobám v socialismu, kdy vyráběla desítky tisíc aut ročně?
Určitě ne. Svět se od té doby ubíral jinudy a je jasné, že nemá smysl jít do přímého střetu s největšími automobilkami, které chrlí ročně desítky tisíc aut. Spousta značek zanikla nebo je pohltili jiní, trh se rozparceloval před deseti dvaceti lety.
To, že na něm Tatra chybí, je v podstatě i daň za nepovedenou privatizaci. Jsme určitě poučeni zkušenostmi Liazu, který chtěl také konkurovat masovou výrobou v prémiovém segmentu a zkrachoval. Přitom měl možnost se dostat do - v té době - nepříliš obsazeného vedlejšího trhu komunální techniky. Segment velmi těžkých aut s pohonem na všechna kola představuje ročně 15 až 18 tisíc vozů po celém světě, což není tak obrovské číslo. Zvláště když si vezmete, že Tatra dělala i 15 tisíc takových vozů ročně.
Kudy z toho tedy vede cesta ven?
Musíme se specializovat na okrajové segmenty, které velké automobilky tolik nezajímají. Jde například o specializovaná vozidla pro hasiče nebo záchranné sbory. Velcí výrobci speciály sice nabízejí, ale je to pro ně spíše okrajová záležitost, kdy v podstatě rozeberou hotové vozidlo, to pak upraví, a teprve pak na ně dají nástavbu. My máme tu výhodu, že takový vůz konstruujeme a stavíme od začátku najednou.
Kolik aut letos chcete vyrobit?
Plán je 760 vozů, tedy zhruba tři denně. Myslím, že je to v tuto chvíli reálné.
Jak na další změny reagují zaměstnanci? Za posledních dvacet let zažili doby velkých plánů i totální deprese...
Musíme je rozhýbat. Lidé tu stále čekali na nějakou obří zakázku, která firmu spasí, ale svět šel jiným směrem a tempem. Jsou tu zaměstnanci, kteří jsou hrdí na značku a ve firmě pracují celý svůj život, ale někteří ještě nepoznali, že svět se už v podstatě změnil.
Dříve bylo zaměstnání v Tatře něco více než v jiné malé firmě v okolí, dnes je to bohužel jinak. Zažili tu x manažerů a určitě i na mě proto koukají jako na dalšího chytráka, který za pár měsíců zmizí. Přivedl jsem proto i odboráře z Jablonexu, kde jsem působil a za mého působení se poměrně silně propouštělo. Chtěl jsem, aby jim vylíčili svoji zkušenost se mnou. Tvrdou, ale férovou. Snad to trošku pomohlo.
Znamená to ještě další propouštění?
V tuto chvíli to jsou řádově desítky lidí ve výpovědi, za půl roku odešly asi dvě stovky zaměstnanců. Myslím, že bychom se měli dostat zhruba na stav, že budeme mít tolik lidí, kolik vyrobíme ročně aut.
Petr Karásek (49)Absolvent VUT v Brně, odbor konstrukce dopravních strojů, vystudoval také obchodní právo na Právnické fakultě Masarykovy univerzity, má titul MBA má ze Sheffield Hallam University. Začínal jako konstruktér v Karose, dotáhl to až na obchodního ředitele. Byl u začátku restrukturalizace Škody Transportation, působil také jako krizový manažer v Jablonexu. V Tatra Trucks je od podzimu loňského roku na postu výkonného ředitele. Je místopředsedou České asociace interim manažerů a externě přednáší na VŠE a ČVUT. Je ženatý, dvě děti. |
Nejde však jen o propouštění, hodně musíme změnit i celý systém odměňování. Dosud byly v Tatře prakticky jen fixní mzdy, zavádíme hodnocení zaměstnanců a následně také mzdu navázanou více na výkon a kvalitu.
Chceme zrušit i některé příplatky, které tu historicky byly - například příplatky za neatraktivní povolání. Může jít až o pět korun na hodinu, které hodláme přesunout do výkonových prémií. Pochopitelně odpor lze čekat nejvíce u těch, jejichž hodnocení bude podprůměrné.
Setrvačnost v myšlení je bohužel trošku problém. Například v lednu jsme zrušili dvě třetiny směrnic, které tu byly, nikdo je v podstatě ani neznal. Zeštíhlili jsme také řízení, ze čtyř úrovní jsou dvě.
Není problém i vysoký věk vašich zaměstnanců? Nedojede na to automobilka za pár let?
Průměrný věk je 46 let, což opravdu není málo. V budoucnu to hrozba je určitě, ale teď řešíme jiné, akutnější problémy.
Do Tatry jste přivedl řadu manažerů z Iveca, bývalé Karosy. Jak se vám je podařilo přetáhnout z prosperující firmy do společnosti s ne zcela jasnou budoucností?
Znám je dlouho, sám jsem v Karose mnoho let dělal. Jsou to úspěšní manažeři, kteří ale chtějí ještě něco dokázat mimo nadnárodní firmy, kde jsou hodně svázáni, a využít při tom svých znalostí a zkušeností. Jsou pro firmu opravdu velkým přínosem.
Jak se projeví vaše plány na tom, co budete vyrábět?
Velmi výrazně, dosud tu je sedm výrobních řad, chceme mít v tradiční těžké řadě vozidel jen dvě, ze kterých půjde vyrobit řada odvozenin. Bude to něco jako stavebnice z lega, unifikované kostičky do sebe musí dobře zapadat, výrobní náklady by to mělo zlevnit. Půjde o dvě platformy, z nichž jedna bude odpovídat současným požadavkům v rozvinutých zemích, druhá, jednoduchá s minimem elektroniky, bude naopak určena pro použití v rozvojových zemích.
Znamená to, že opustíte například vlastní motory či kabiny?
Motory určitě není ekonomické vyvíjet a vyrábět v tak malých sériích. I v oblasti kabin zvažujeme, jak dál.
Kdy se projeví restrukturalizace na výsledcích?
Nedá se čekat, že za rok budeme v zisku. To ani nemáme v zadání, hlavní je, aby se fabrika nezastavila a za pochodu se postupně stabilizovala a měnila žádoucím směrem. Dosud byla spíše v začarovaném kruhu. Výrobky byly drahé, s čímž jsou pak spojeny problémy v prodeji. Ve výrobě jsou výpadky, protože tu a tam chybějí nakupované komponenty. Pozdní nakupování je ovlivněno nedostatečnými inkasy z prodeje. Je to taková spirála, kterou je třeba postupně neustále narovnávat malými krůčky.
Například jakými?
Zpružnili jsme plánování výroby, měníme systém zásobování. Zjednodušujeme technickou přípravu zakázek. Přestali jsme vyrábět na sklad, zkracujeme dobu výroby. Dosud se na auto čekalo i přes půl roku, to není běžný stav.
Krizového manažera jste dělal v různých firmách, ke které lze Tatru přirovnat?
Nejblíže je asi situaci, která byla kdysi ve Škodě Transportation. Těch podob je tam hodně, firma byla také blízko klinické smrti a dnes prosperuje. Doufám, že to bude podobné i s Tatrou. Ale tam po základní stabilizaci kolegům, kteří pokračovali v jejím rozvoji, trvalo ještě několik let, než se firma dostala do tak skvělé kondice, v jaké je dnes.
Plán na letošek máte 760 vozů, kolik z toho je už závazně objednaných?
Zhruba 600 je už jistých, což je nadějné číslo. Podařilo se nám například vrátit do Ruska, kde jsme získali zakázku pro Surgutneftěgaz, což je pro nás klíčová reference. Nové kontrakty máme v Tatarstánu. Chceme se vrátit do Indie, je to na dobré cestě, abychom tam opět mohli vyvážet rozložené sestavy a na místě montovat.
Na trh jste letos přišli s agrotraktorem, může o něco takového být zájem?
Zájem o to je, to vidíme už teď. Je to přesně to, co zapadá do naší strategie, tedy nezaplněná mezera na trhu. Jde v podstatě o tahač na pomezí nákladního vozu a traktoru s výhodami obou kategorií. Neumí sice orat, ale umí přepravovat velké návěsy a přívěsy, takže zvládne převézt z pole a na pole třikrát tolik co největší traktor, a to větší rychlostí, s menší spotřebou a bez tachografu.
S Tatrou je také dlouhodobě spojená Rallye Dakar. Máte peníze na to, takové aktivity ještě podporovat?
Nemůžeme být extra štědří, jako například Kamaz, na to továrna aktuálně nemá. Rozhodli jsme se jít cestou exkluzivní smlouvy vždy s jednou stájí na jeden rok, předcházelo tomu výběrové řízení. Letos to vyhrála stáj Buggyra, bude oficiálním týmem s tovární podporou. Získají podporu ve výši několika milionů, v čemž jsou zahrnuty slevy na náhradní díly, využití zázemí pro zkoušky a technické konzultace.
