Co byste dělala, kdybyste dostala petici zaměstnanců za zvýšení mezd o deset procent?
Byl by to pro mě signál, že kolegové nerozumějí naší politice odměňování. Napřela bych všechny síly, abych všem vysvětlila, že se odměňování řídí hodnocením pracovních pozic, znalostí platového trhu a hodnocením výkonu a schopností zaměstnance. A že je nutné posuzovat nejen mzdu, ale co vše banka do zaměstnance investuje. Máme rozsáhlý systém zaměstnaneckých výhod a snažíme se, aby byl co nejprůhlednější, aby si každý uměl spočítat, co dostává ke mzdě navíc.
Co kdyby vznikla petice se stížnostmi na vyšší platy nově příchozích?
Při náboru a výběru jde vlastně o obchod. Je důležité, aby zaměstnanci rozuměli i tomu, že když se nám náhodou nepodaří dobře stanovit „kupní cenu“, systém odměňování zajistí časem nápravu, přeplacený člověk dále platově neporoste. Vždy říkám kolegům, kteří dostali nějakou „super nabídku“ od konkurence: „Zjisti si dobře, proč ti ty peníze nabízejí. To není tržní cena. Asi tě potřebují za každou cenu a to se děje většinou, když firma řeší něco zapeklitého.“ Opět by řešením byla důkladná komunikace o politice odměňování a také vysvětlení, v jaké situaci je naše banka. Není možné plošně všem zvýšit mzdy. Kdo přichází z trhu práce, je ve výhodě – sebekvalitnějším výběrem není možné poznat, co ví manažer po pár měsících společné práce.
Jak se vůbec dá zprůhlednit platový systém, aby nevznikaly fámy?
Snem každého personalisty je mít systém odměňování průhledný pro všechny. Jen tak nebudou zaměstnanci mařit čas neinformovaným porovnáváním podmínek mezi firmami nebo mezi sebou. Takový systém ale může být jen ve firmě, kde se nedějí velké změny. A to je fikce. Ale stejně, za to, že nám firma nemůže všechny detaily ukázat, si můžeme sami. Nedokázali bychom s tím žít a pracovat.
Od vašich zaměstnanců jsem slyšela, že Italové platí nejméně a nejvíce naopak v České spořitelně. Je to tak? A zvedli jste po fúzi platy?
To je jedna z fám. Udělali jsme si analýzu toho, jak je která pozice odměňovaná a co obsahuje. Osobní bankéř v Živnostenské bance nemusí být totéž co osobní bankéř v HVB nebo v České spořitelně. Po podrobném srovnání jsme zjistili, že platy jsou stejné. Opticky to vypadalo jinak, protože pozice v jedné bance byly třeba obsažnější, a tak lépe placeny. Zaměstnanci si pak v kuchyňkách, v hospodě řeknou: jsem taky osobní bankéř a beru méně. Potom jsme to prezentovali všem manažerům, aby to zaměstnancům vysvětlili. I to, jak budou vypadat pozice v nové bance. Nadefinovali jsme si vlastní job katalog a vlastní politiku odměňování.¨
Živnobanka rozšiřovala pobočky a nabírala hodně osobních bankéřů. Jenže často se střídali, hodně odcházeli. Zastavíte ten kolotoč?
Je otázka, co je hodně. Obrátkovost byla mezi 10 až 15 procenty, to není na českém trhu dramatické číslo. A fúze určitě není období, kdy by dramaticky fluktuace klesala.
Takže roste?
Může růst, ale jsme rádi, že jsme ji udrželi na stejné úrovni. Je ale fakt, že máme hodně možností pro nové lidi, nabízíme teď až 60 míst na všech úrovních. Máme nový servisní model – abychom mohli poskytovat kvalitní služby, musíme mít více lidí. Každý osobní bankéř může mít jen určitý počet klientů. A ještě k tomu – z našich 1 600 zaměstnanců máme 350 maminek doma na mateřských, to je hodně.
Jak se mění práce lidí na pobočkách po sloučení? Je to dlouhodobá změna spojená s novou profilací banky, s jinou klientelou a typem služeb. Osobní bankéř musí být profesionál, znát portfolio, být výborný obchodník a poskytovat výborný servis, mít strategické myšlení a být partnerem klienta. To je změna proti zaměstnanci na přepážce, který zná tři čtyři produkty a ty nabízí, berte nebo ne.
Spojovali jste dvě banky sloučené ze tří, rakouskou, německou a českou do italské skupiny. Jak se prakticky lišily uvnitř? Třeba pracovní doba – byla v bankách stejná i jen proto, že v ní pracovali Češi
Už toto bylo rozdílné. HVB měla na rozdíl od Živnobanky flexibilní pracovní dobu, nechávala na manažerech, aby korigovali provoz. Pracovní doba v nové bance bude pružná. Chceme zvyšovat samostatnost lidí, aby dokázali zodpovídat sami za sebe a rozhodovat se sami v rámci své pozice. To je velká kulturní změna. Nejen pro Živnobanku, ale i pro HVB, kde jsme s tím teprve začínali. Ne všichni jsou takto nastaveni. Rakouská a německá kultura jsou hodně hierarchické. Musí se začít u manažerů, musí si poskládat tým lidí, kteří jsou schopni autonomii dostat, a zároveň je řídit tak, aby se tak i mohli chovat, což bývá největší problém. Každý manažer si přeje mít tým supermanů, a pak je kontroluje třikrát denně.
Máte spíše bohatší klienty. Necítíte od zaměstnanců větší tlak na růst mezd, třeba proto, že na účtech vidí, kolik lidé vydělávají?
To mě nikdy nenapadlo.
Nefrustruje je to?
No, takový člověk v bance vlastně nemá co dělat. Nesmí srovnávat. Klient je klient, nesmí si připustit, že by to měl vztahovat nějak k sobě, nemluvě o bankovním tajemství. A když toto nedokáže, nemůže dělat v bance.
