Hodně se mluvilo o tom, zda Tesco odchází z regionu střední Evropy včetně Česka. Jak to tedy je?
Kategoricky odmítáme, že bychom opouštěli střední Evropu. Důvodem spekulací je, že jsme v roce 2014 plně revidovali naše obchodní aktivity ve Velké Británii, ale i v zahraničí. V té době jsme měli potíže a bylo potřeba opravit bilanci. Prodali jsme některé aktivity ve Velké Británii, v Jižní Koreji a provedli změny v penzijním fondu. Udělali jsme výrazný pokrok v nápravě účetnictví. Teď už je náš byznys v Británii stabilní.
Matt Simister (44) Matt Simister, generální ředitel společnosti Tesco pro střední Evropu Pro Tesco pracuje přes dvacet let. Polovinu této doby strávil v britské centrále, druhou polovinu na manažerských postech ve světě. V letech 2007 až 2010 žil v Praze a řídil českou pobočku. Ředitelem pro střední Evropu je od loňského jara. Z této pozice kormidluje aktivity stovek prodejen v České republice, na Slovensku, v Polsku a v Maďarsku. Pro Tesco začal absolvent oboru byznys a marketing na Sheffieldské univerzitě pracovat ještě předtím, než do firmy nastoupil. Jako zaměstnanec marketingové agentury se krátce po studiích staral o Tesco jako o svého největšího klienta. Matt je ženatý, má dvě dcery. Mezi jeho koníčky kromě jídla patří sport, hlavně ragby. |
Jak důležitá je z obchodního hlediska pro Tesco Česká republika?
Podnikání v ČR je pro nás velmi důležité, máme zde svou hlavní kancelář pro český, slovenský, polský a maďarský trh. Celá středoevropská větev pro nás představuje tržby ve výši šest miliard liber ročně. Pracuje zde pro nás 69 tisíc lidí, z toho 13 tisíc v České republice, kde máme okolo dvou set obchodů a také distribuční síť.
Tesco v ČR však loni prodělalo jednu miliardu Kč a v posledních letech dokonce sedm miliard. Přitom tuzemská ekonomika roste nejrychleji ze zemí EU. Konkurence je v zisku, kde je tedy problém?
V České republice, ale i ve střední Evropě jsme v provozním zisku, přestože není vysoký. A vidíme zde příležitost k dalšímu, udržitelnému růstu. Velmi rádi bychom pokračovali v investicích v tomto regionu. Rychleji rosteme v obchodech malých formátů, jako jsou supermarkety, večerky a také na internetu. Ve všech těchto formátech dokážeme být velmi silní. Ale velké hypermarkety v České republice stagnují a v ostatních zemích lehce ztrácejí na oblibě. V tom vidíme výzvu. Možná jsme se příliš soustředili na velké obchody. Zákazníci přitom dnes nakupují častěji a méně. V Česku to není tak špatné. Hypermarkety tady generují okolo 40 procent tržeb.
Je hypermarket přežitý formát?
To si nemyslím. Musíme ale reagovat na změnu preferencí zákazníků. Snažíme se obchody zmenšovat, abychom usnadnili zákazníkům nákupy. Zároveň uvolňujeme prostor pro další nájemce. Česká republika je nejrychleji rostoucím trhem v regionu střední Evropy. V posledních letech jsme sice neotevřeli žádné nové obchody, ale ty stávající jsou velmi dobré.
Vaše strategie zahrnuje prodej části majetku. V ČR se zbavujete několika obchodních center a pozemků. Jaký výnos čekáte a proinvestujete peníze v Česku?
V obchodních centrech zůstáváme v dlouhodobém pronájmu a uvolněný prostor poskytujeme dalším atraktivním nájemcům. Chceme dál investovat do našich aktivit v České republice, ale i ve střední Evropě. Vlastníme zde většinu nemovitostí a čas od času rozhodujeme, jak s nimi naložit. Dobrým příkladem je prodej části OC Smíchov. Horní patro hypermarketu nebylo příliš výnosné, protože 83 procent nákupů se uskutečnilo v přízemí. Prodej nám umožnil modernizovat přízemí, horní patro se uvolnilo pro významného nájemce. Naší strategií pro velké hypermarkety je rozsah prodejní plochy přiměřeně zmenšovat.
Zpět k otázce. Jaké výnosy očekáváte z prodejů nemovitostí?
Díváme se na každý obchod zvlášť. Máme však obchody na dobrých místech a půjde jen o jednotlivé případy.
Chcete část peněz investovat do otevírání nových obchodů?
Ano. Loni jsme investovali 130 milionů liber do regionu střední Evropy. Letos to bude víc. Peníze půjdou na údržbu a modernizaci, ale stále častěji i do nové výstavby.
Mateřská společnost měla před lety potíže kvůli účetnímu skandálu. Jaký to mělo vliv na rozhodování o tom, jak změníte svůj byznys ve střední Evropě a v ČR?
Změny, které děláme, nejsou důsledkem naší finanční situace, ale změny chování našich zákazníků.
Pracujete pro Tesco přes dvacet let. Jak se za tu dobu změnil zákazník?
V minulosti náš růst poháněla efektivní strategie založená na otevírání nových obchodů v Británii a poté v zámoří. S nástupem internetu tento model přestal fungovat. To, že zákazníci začali více nakupovat on-line, zasáhlo prodeje v některých kategoriích, třeba oblast elektroniky a vybavení domu. Potřeba nakupovat ve velkých obchodech se začala vytrácet. Svou strategii proto musíme změnit.
Odpovídalo dříve tempo expanze skutečným potřebám trhu?
Myslím, že ve své době to byla odpovídající strategie. Přibývalo zákazníků, kteří vyhledávali velké obchody, a výstavba supermarketů a hypermarketů byla v pořádku. Ale s internetem začali lidé měnit své nákupní zvyky a my na to musíme reagovat.
V ČR v poslední době prodáváte majetek, který zahrnuje obchodní domy nebo pozemky. Prodali jste například OC Letňany nebo část OC Nový Smíchov. Co ještě zbývá?
Prodali jsme některá obchodní centra a zavřeli několik málo neefektivně fungujících obchodů. Je to součástí revize našeho majetku ve všech formátech. Jeho převážná většina je ale v dobrém stavu. Obecně zmenšujeme velké hypermarkety. Uvolněný prostor nabízíme nájemcům jako je H&M nebo Decathlon, nakupování u nás je potom atraktivnější. Zároveň vyřazujeme velkou část sortimentu, který se běžně nakupuje na internetu. Tím dochází ke snížení zásob a zvýšení objemu hotovosti. Společnost je tedy zdravější a může více investovat.
Jaké hypermarkety chcete částečně uvolnit pro další nájemce?
Hypermarkety o velikosti 10 tisíc metrů čtverečních by se mohly zmenšit na šest tisíc metrů čtverečních. Uvolněné čtyři tisíce by se pronajaly.
Kolik obchodů takto zmenšíte?
Asi vám nedám přesné číslo, ale obchodů s velikostí nad 6 tisíc metrů čtverečních je dost. V ČR máme přes 34 hypermarketů s rozlohou nad pět tisíc metrů čtverečních. Potom máme patnáct menších, kompaktních hypermarketů s velikostí od 2 do 5 tisíc metrů čtverečních. Portfolio obchodů je ale mnohem větší a bavíme se jen o části našich obchodů.
Chystáte se přidat v Česku do obchodů restaurace?
Spíš ne. V Polsku provozujeme několik bister a kaváren. Fungují celkem dobře, ale přesto hledáme jiné řešení. Nemyslíme, že je nutné, abychom je sami provozovali. V Británii jsme provozovali restaurace a kavárny Harris + Hoole, ale spolu s dalším majetkem jsme je prodali. Chceme zlepšovat nabídku kvalitních potravin. Když porovnám dnešní situaci s tou, kdy jsem v České republice žil v letech 2007 až 2010, všiml jsem si hodně výrazných změn. Zákazníci nakupují méně a častěji. Hledají kvalitnější a zdravější výrobky. Roste také zájem o jídla, která si zákazníci berou s sebou.
Zmínil jste se o zužování nabídky. Co konkrétně chcete seškrtat?
Jednoznačně chceme být lídrem v prodeji potravin v Evropě. Neznamená to ale, že přestaneme prodávat módu F&F a spotřební zboží. Postupně revidujeme nabídku sortimentu, který lidé nakupují v jiných obchodech na internetu. Patří sem elektronika a zábava. Naopak v hračkách a sezonním vybavení domácností můžeme být ještě větší. Lidé už třeba nekupují DVD, filmy, stahují si hudbu a používají služby jako Spotify. Kategorie domácí zábavy se dramaticky změnila. Elektroniku si lidé prohlédnou v showroomu a nakoupí on-line, protože je to levnější. Naopak lidé si stále zajdou do Teska pro vánoční dekorace, hračky, talíře, žárovky a vybavení domácnosti.
Jaké množství výrobků přestanete prodávat?
Nedíváme se na to z hlediska počtu produktů, chceme ušetřit místo, zredukovat zásoby a reagovat na aktuální spotřebitelské trendy.
Omezíte prodej některých výrobků jen na on-line?
Ne, naše nabídka v kamenných a on-line obchodech se kryje.
Budete redukovat i nabídku potravin?
Podíváme se na každý sortiment. Dobrým příkladem může být třeba zúžení výběru kávy. Když jsme vyřadili třicet procent druhů kávy a čajů, prodeje stouply. Někde je příliš velký výběr, musíme proto najít správné množství. Podobnou zkušenost máme ze všech zemí.
Zjednodušujete nabídku a chcete být pro zákazníky transparentní. Proč ale na velké části výrobků své privátní značky Tesco neuvádíte výrobce?
Chceme být transparentní, jedině tak nám zákazník uvěří. Proto uvádíme na našich produktech zemi původu dle požadavků zákona a na některých uvádíme informace i o výrobcích. Ve skutečnosti je dost obtížné dostat na obaly všechny informace.
S rozvážkou potravin domů jste v ČR začali jako první. Teď je ale velká konkurence, pro kterou zatím není byznys výdělečný. Jak jste na tom vy?
Faktem je, že v celém světě není moc těch, kteří na on-line prodejích vydělávají. Stále jsme v globálním měřítku největším internetovým prodejcem potravin. Jsme lídrem na britském trhu, kde už nám 10 procent tržeb generuje on-line. V České republice je to mezi 2 a 3 procenty, ale uvidíte, že podíl poroste. Podíl je relativně malý, ale už nyní rychle roste a zejména v některých velkých městech je tato služba oblíbená. Je ale pravda, že tento ekonomický model je pro nás výzvou, ziskovější jsou obchody.
Britská premiérka Theresa Mayová vyhlásila válku plastům. Někteří prodejci se zavázali, že přestanou zcela používat plastové obaly. Půjdete tímto směrem?
Každý v dodavatelském řetězci má důležitou roli a my chceme být velmi aktivní v úsilí o snížení obalové zátěže. Snížit by se mělo množství obalů u jednotlivých výrobků, měla by se zvýšit recyklovatelnost obalů a změnit materiál obalů, aby se snížil dopad na životní prostředí.
